人物与起点
贺光启是呷哺呷哺集团的创始人兼董事长。集团最初以“一人一锅”的吧台式小火锅模式起家，凭借高性价比和独特的用餐形式，迅速在中国餐饮市场占据一席之地，成为平价火锅的代表品牌。
最初怎么做
面对市场变化，呷哺呷哺集团最初的转型策略是品牌升级与多元化扩张。一方面，集团推出了定位中高端的火锅品牌“湊湊”，将火锅与茶饮结合，试图切入品质餐饮赛道。另一方面，集团持续探索新业态，例如曾尝试布局高端烧烤品牌“趁烧”。
第一次困难或失败
转型之路并非一帆风顺。集团的多元化扩张遭遇了严峻挑战。其中，高端烧烤品牌“趁烧”的发展明显遇挫，公开报道显示其最后一家门店已“歇业关闭”。同时，尽管集团持续推出新品牌和新模式，但整体盈利能力并未得到根本性改善。
关键转折
面对持续的亏损和部分新业务的挫折，呷哺呷哺集团在战略上进行了关键调整。首先，集团创始人贺光启公开指出，餐饮业已进入精细化运营与升级转型的关键阶段，竞争从规模扩张转向质量比拼。
结果与账目
根据2025年年度财务预告，呷哺呷哺集团预期年度收入约38亿元。然而，集团预期净亏损在2.9亿元至3.1亿元之间。虽然这一亏损额较2024年的3.98亿元同比收窄了22.2%至27.2%，显示亏损状况有所缓解，但集团仍处于深度亏损状态。公开资料未披露净利润。
这件事真正难在哪里
呷哺呷哺集团的转型困境，核心难点在于如何在品牌升级与规模扩张之间找到平衡。首先，从平价品牌向中高端市场延伸，面临着品牌认知重塑的巨大挑战，消费者是否愿意为升级后的“呷哺”买单存在不确定性。
普通人能借鉴什么
- 警惕盲目多元化：在主业增长乏力时，急于开辟新赛道可能分散核心资源，导致新业务不成、老业务失守。应先巩固基本盘，再基于核心能力进行有限延伸。
- 规模不等于利润：快速开店扩张能带来营收增长，但若单店模型不健康、运营跟不上，反而会因固定成本增加和资产减值而吞噬利润。增长质量比增长速度更重要。
- 认清行业阶段转型：当行业从增量竞争进入存量竞争，从规模扩张转向质量比拼时，过去的成功经验可能失效。必须及时调整战略重心，从“开店”思维转向“运营”和“产品”思维。
最小成本试水方案
若想借鉴其经验试水餐饮创新，可采取以下最小成本方案：预算控制在5000元人民币以内，用于原材料采购、简易设备和小范围宣传。每周投入12小时，利用业余时间进行。第一步验证方式：在家庭厨房或共享厨房，精心研发一款具有差异化的核心产品（如一款特色锅底或融合菜品），制作试吃装，通过亲友圈、本地生活社群或摆摊方式进行小范围免费试吃，收集关于口味、定价和消费场景的直接反馈。最大风险在于产品口味不被市场接受或差异化不足。止损线设定为：若连续获得20位目标客户试吃后，付费转化意向低于30%，或复购意愿极低，则立即停止投入，复盘调整或放弃该项目。